综合新闻

网站首页 > 新闻中心 > 综合新闻

叫醒沉睡的警觉
发布时间:2016-07-23

  编者按:说上一句“形势不好”就像找到开场白一样,剩余的话才好往下讲,可是企业经营不比聊天轻松,几百几千号员工的生计,多年打拼的品牌和口碑,过去的老客户与未来的新地盘,可以预见的困难和不曾遇到的风险……统统都要继续上演,能继续就不算是最糟的结局,更何况还有那么多时势造就的“英雄”叫醒沉睡的警觉。

悦达纺织 新产品销售同比增加52.4%

  主要经营数据:江苏悦达纺织有限公司2012年四季度累计开发各类新产品875只,同比增加64.8%,销售新产品占总销售的32.14%,同比增加52.4%。同时通过管理创新和技术创新,降本增效475万元,同比增加64.3%。

  江苏悦达纺织有限公司2012年四季度努力克服需求减少、成本上升、竞争加剧等不利因素,不断进行技术改革创新,把科技进步和创新作为转变经济发展方式的重要支撑,提高了生产技术水平和赢利水平。

  集团引进科学的分配机制,实行设备承包、计件工资等多种分配模式,调动了相关岗位人员的工作积极性,提高了工作效率,减少了设备维修等岗位的用工人数。并通过发放技术津贴激励员工,调动员工学习多项技能、兼做多项工作的积极性,提高了用工的机动性、灵活性、能动性。集团重新核定用工编制,压缩非生产人员比例,用工总数比去年同期减少50人左右。

  集团强化操作技术培训,以周练兵、月练兵、师徒结对和操作比武等活动为依托,加强对一线员工操作基本功的训练。在市、区劳动部门和盐城纺院的大力支持下,开办了多期保全工、挡车工岗位基础理论培训班,仅在去年四季度参加培训员工就达500多人次。

  集团引进卓越绩效管理模式,结合企业发展和生产经营需要,进一步明晰各级岗位责任,以责任制约束广大管理人员的行为。建立以企业战略发展目标为导向、以OGSM年度经营计划和KPI绩效方案为工具的多层面分级考核体系。进一步细化“三联两挂经济责任制”考核方案,通过目标分解、量化考核指标,实施动态管理。

  由工会和生产技术部联合牵头下发合理化建议实施细则,制订奖励办法,定期评比。四季度共搜集合理化建议110条,其中FA231C梳棉机上下轧辊罩口的改进,保证了棉条的重量和质量;清梳联除尘管道中接力风机拆除改造,每月可节省电费3500元等。将普通环锭纺钢丝圈国产化,9~12月份已使用400盒左右,节约资金近120000万元。(稽玉贵)

双山集团扛住困难技改投入600万元

  主要经营数据:2012年江苏双山集团与员工抱团取暖、共御寒冬,从而实现了逆势上升、弯道超越。综合运转效率达98%以上,全年生产各种纱线26050吨,生产坯布折合60纬3163万米,实现销售收入8.7亿元。

  2012年以来,双山集团克服员工流动量大,用工紧张的困难,千方百计开足机台,提高运转效率,将产量、质量指标逐月分解,落实到车间、班组、机台。为提高机台效率,棉纺分厂、新三纺厂、织布分厂千方百计缓解用工紧张矛盾,在加大对外招工力度,强化员工技能培训的同时,组织二三线人员到车间摆纱,缓解生产矛盾。同时,优化工艺上机,发挥设备效能,提高运转效率,确保了综合运转效率达98%以上。

  在全球经济下滑、常规品种需求不旺的情况下,双山集团把技术创新、新品种开发放在重要位置,努力开拓新兴市场。他们凭借紧密纺、络赛纺特色产品的优势,抢占市场份额。同时先后研发了竹节纱、包芯纱、强捻纱等纱品种。新三纺厂发挥新上马的泰坦和WJS1608气流纺新设备的潜力,新设备效能不断显现,产量屡创新高。织布分厂四季度组织科技人员通过努力攻关,运转效率提高到85%以上,为织布月产超300万米作出了重大贡献。

  在此基础上积极开展降耗能、增效益活动。新三纺厂技术人员发现水泵在运转调节中,电机功率大有浪费现象,经过认证将11千瓦水泵电机换成7.5千瓦水上泵电机足够使用,每班节电28度,每天节电84度,半年就收回成本。他们充分利用深井水等现有资源进行合理调整,冷冻机组夏季开了5天,累计只有100多小时,比往年少开400多个小时,仅此一项就节约15万度电。同时加强峰谷电使用调度,坚持避峰就谷用电。

集团领导认为,越是在困难的情况下,越要加快技改步伐,提升装备水平。在企业运行十分困难的情况下,双山2012年技改投入达600多万元,引进自动络筒机,淘汰落后设备,加大专件器材的投入。高速梳棉机采用进口针布提高出条速度,减少了机物料消耗,对细纱机部分配件进行改造,降低千锭时断头,提高了车速。

中丽制机 “管理诊断基层行”首战告捷

  主要经营数据:与去年同期相比,2012年中丽制机营业收入增加56%,销售利润增加48.8%,营业费用增加11.7%,管理费用增加69%,净利润增加71%,职工工资总额增加14.5%。

  2012年度北京中丽公司在掌握用户动态信息,把握资金、投产、发货等方面,以及在严控运行风险方面做得较好,除一个有一定风险的合同外,其他基本无失误投产以及库存现象。

  2012年度北京中丽公司通过了高新技术企业复审,获得了“中关村高新技术企业”评审,通过了“全国绿色质量信用AAA等级”认定复审,通过了“压力容器设计资质许可”资质复审。公司技术研发工作,配合营销的技术支持,跟进生效合同的工程设计、产品设计、工艺设计等,在满足生产、供货需求方面是最优秀的一年。公司生产完成主机合同98个,出国合同18个,配件合同6个。北京中丽公司达到了许多不同类型的用户创新需求及个性化设计,并结合用户需求在务实中实现技术创新,也经受住了市场的考验。

  公司认真组织管理提升活动,制订了管理提升方案。特别是国资委组织的“中央企业管理提升活动管理诊断基层行”将首站放在北京中丽,诊断活动取得良好效果,受到国资委认可及通报表扬。北京中丽公司ERP项目一期工程,按照预定目标完美收官。ERP一期作为ERP整体项目的基础和主体,其实施工作量和难度分别占全项目的60%和80%,一期项目的实施质量直接关系到企业信息化工程的成败。一年多来ERP项目实施不仅按预定计划完成了各阶段的实施任务,同时也已经开始收获实施信息化工程建设给企业带来的成果,辅助企业走出一条新形势下跨越式发展的成功之路。

宏诚集团 内销比例由30%升至80%

  主要经营数据:2012年公司产销逆势增长,生产棉纱8007.55吨,棉布2462.93万米。实现销售收入106138.38万元,利税5524.07万元,同比分别增长5.28%、32.09%。产销率、货款回收率、合同履约率连续保持3个100%。

  直面“高压”下的纺织市场内外环境变化,山东宏诚集团公司果断出手,将“被动应对”转化为积极实施“两个转变”,在策略转变中树立个性化竞争优势。

  首先,转变管理模式服务市场。他们苦练内功,进行内部管理模式“大变脸”。一是修订完善和优化整合各项管理规章、成本核算、节能降耗等,使新的生产模式、管理模式充分适应规范化、科学化、制度化的要求。二是实行年度目标责任细分,分解到月,落实到车间部门,同经济利益挂钩,激发调动起基层车间的积极主动性和创造性。三是着力人力资源配置,严控纺部“万锭用工”,优化劳动组合,提高劳动生产率。在8个生产车间推行目标毛利润考核,变生产中心为利润中心,实现生产与市场无缝对接。

  其次,转变经营思路适应市场。由外销70%和内销30%,调整为外销20%和内销80%,并以“密切关注,快速反应”方式捕捉市场信息,确保连续、均衡生产;关注国家宏观政策,及时调整经营策略。反映到生产链条上,就是以最快的生产速度,缩短交货期及时交货,提高合同履约率;反映在产品研发上,就是延续高端产品定位,紧盯市场“风向标”,加快“高、精、尖、特”新品的开发,提高产品的议价和创效创汇能力;反映在市场营销上,就是实施内外销“双轮驱动”,把内销作为主攻方向,主动出击抢抓订单,积极开拓市场新的空间。

  实施“两个转变”,提高市场应变能力,使企业逐步由比较优势向明显优势转变,由生产优势向市场优势转变,由暂时优势向长期优势转变,并且新的市场竞争优势的确立产生了“放大效应”,为开拓内外市场,提高核心竞争力,注入了新的生机和活力。□王泽水

双星集团 客户眼中的“核心工厂”

  主要经营数据:2012年双星集团各单位坚持走出去抢市场,取得了喜人成绩,轮胎、鞋类、机械出口都实现了新的增长。2012年全集团出口增长16%,其中,机械增长132%,鞋类回款100%。

  2012年双星集团各行各业的出口,在美国市场低迷、欧洲债务危机持续影响等诸多不利因素下迎难而上,调思路、调结构、调产品、调市场、调方法、多渠道薄利多销保工厂,多元化产品供市场,专业化、特色化、高技术含量产品拓市场,用好“产品+感情”的经营模式,主动争市场、抢市场,实现了出口的逆势增长。

  集团出口产品由原来以中低端为主转为附加值高的高端产品。如轮胎行业加大了雪地胎、泥地胎、高档轿车胎等高端产品的出口。鞋类出口更趋国际化、时尚化、年轻化,如多彩糖果色、绚彩亮片材料等工艺,广泛用于出口订单,提高了产品档次,改变了在客户心中产品单一、传统的印象,受到了国外客商的认可。

  为拓展市场渠道,集团积极参加海外展销会,加强与外贸公司合作,加大产品宣传力度,并且有选择性地考察国外市场。通过多种渠道的努力,双星各单位2012年新发展海外客户达十几家,在形势普遍低迷中扩大了出口市场空间,为未来争取了宝贵的机会。

    与此同时,双星通过精细化生产,精益求精提品质,赢得了客户的认可。双星海江公司完成了为美国某著名歌星设计的高难度字母鞋的生产,得到客户认可后,从越南工厂手中抢过2.7万双产品订单;投产伦敦奥运鞋,在伦敦奥运会的商业表演中展现风采;生产麻绳围条鞋、高筒硫化鞋、帮面为珠光亮片的高难度鞋子,客户亲自为班组员工颁发了验货无返箱的锦旗。正如美国PSS资深副总裁MIKE所说,在中国所有供应商中,没有任何一家工厂像双星这样具备稳定的生产实力,PSS一定会全力配合支持双星这样的“核心工厂”。□王开良



际华3542 员工的工资自己说了算

  主要经营数据:面对恶劣的市场环境,际华3542纺织有限公司一方面积极开拓市场,另一方面狠抓内部管理,深入开展全面管理提升活动,取得了显著成效。2012年公司销售收入完成计划的104.29%,人员流失率由年初的5.2%降到1.3%。

  际华3542公司前纺车间坚持从设备、工艺、原料、操作、环境五大基础工作入手,狠抓质量水平提升,大幅降低了纱线棉结疵点,纱疵点控制在0.43%;后纺车间对并纱机进行了摇架部位的改造,好筒率由原来的80%提高到现在的90%以上,同时还解决了落纱时掉纱打手的安全隐患;准备车间通过调整生产班次和重组优化人员结构,挖掘员工的工作潜力和工作效率,通过“兼、并、带”调整,把原来2台自动穿筘机每班6人减为4人,共减少用工8人;把穿筘工序改为只上早中两个班,既减轻了穿筘员工的劳动强度,又减少辅助用工3人。

  布机车间在信息化建设方面大下功夫,对工资制度进行了全面改进并实现计算机管理。从车间主任到挡车工、调试工、保养工等辅助工种,所有人员工资全部由计算机系统核算,实现了全员日工资制。每月每个员工都可以规划自己的工资目标,真正做到自己的工资自己说了算,充分调动了员工的积极性,稳定了人员,人员流失率由年初5.2%降到1.3%。

  整理车间严控零疵布,要求修布工对布面上的形似破洞、豁边、烂边等情况,能够花时间修补的尽量要做到不开剪,必须开剪的布面尽可能从疵点处对开。2012年零疵布总数为13717米,相比2010年同期的15360米减少了1643米。

  家纺分厂通过开展质量倒数者名单上黑板报、利用实地拍摄视频进行员工技能培训、举办专门的质量问题展示会等一系列特色活动,使班组各项质量指标均稳定提升5%。